При разработке стратегий для разных по размеру компаний и рынков не все подходы к построению бизнес-моделей работают достаточно эффективно. Для крупного бизнеса все элементы укладываются в структуру. Однако в отношении компаний меньшего масштаба классические схемы ограничивают возможности. При этом уникальность формируется на степени проработки и качестве анализа и принятия на его основе решений. Для проработки бизнес-модели наравне с Business Model Canvas и Lean Canvas также используют матрицу 8K-матрешка. Матрица выстраивает новую структуру стратегий, отражающих последовательность действий для достижения поставленных целей. Матрешка предполагает придание сгенерированным идеям формы бизнес-моделей. Подход облегчает сравнение разработанных концепций и анализ сильных и слабых сторон. На основе бизнес-моделей разрабатывают финансовые процессы, позволяющие оценить эффект реализации конкретной стратегии. Наличие проработанной бизнес-модели облегчает определение стратегических целей и их перевод в стратегический план.
Матрица состоит из 8 основных элементов: 4 внешних (верхняя часть) и 4 внутренних (нижняя часть). Маленькая «матрешка» размещается внутри большой, дающей комплексное представление о бизнесе и связях между его ключевыми элементами. Компании определяют аспекты сосредоточения усилий (рыночная стратегия) и сценарии развития бизнеса для повышения степени удовлетворенности клиента (стратегии точек роста).
Ключевые элементы:
1.1. Клиенты;
1.2. Доходы;
1.3. Точки контакта;
1.4. Партнеры.
2. Внутренние:
2.1. Конкурентные преимущества;
2.2. Процессы;
2.3. Ресурсы;
2.4. Расходы.
Взаимоотношения с клиентами охватывают блоки «Точки контакта», «Конкурентные преимущества» и «Процессы».
При помощи различных методов (мозгового штурма, визуализации идей, экспертных оценок и т.п.) генерируются, обсуждаются и определяются идеи развития компании с учетом установленных рамок:
В процессе генерации альтернатив важно обеспечить их реалистичность и применимость. Идеи должны учитывать как внешнюю рыночную среду, так и внутренние ресурсы компании. Это включает анализ конкурентной среды, потенциальных рисков, а также доступных технологий и человеческих ресурсов. Ключевым аспектом является не только соответствие идеи стратегическим целям компании, но и её устойчивость к изменениям рыночных условий.
Для дальнейшей оценки и выбора наиболее перспективных идей можно использовать методы качественного и количественного анализа. Качественные методы включают экспертные интервью и анализ SWOT, которые помогают оценить возможные последствия каждой альтернативы. Количественные методы, такие как анализ чувствительности и моделирование сценариев, позволяют оценить потенциальное влияние идеи на финансовое состояние и операционную деятельность компании.
После того как потенциальные альтернативы определены и оценены, следующим шагом становится разработка плана их реализации. Этот этап должен включать подготовку дорожной карты с четко определенными этапами, ответственными лицами и временными рамками. Также важно установить механизмы мониторинга и контроля за исполнением, чтобы гарантировать, что процесс реализации альтернативы соответствует первоначальным ожиданиям и адаптируется к изменяющимся условиям.
Заключительный этап включает регулярный пересмотр и адаптацию выбранных альтернатив. Рынок и технологии развиваются, что может потребовать корректировки исходных планов. Важно сохранять гибкость и открытость к новым идеям и изменениям, чтобы поддерживать актуальность и эффективность разработанных стратегий.
После чего выбранные альтернативы разрабатываются на основе 8 базовых стратегий:
Оптимальное количество возможных стратегических альтернатив: не менее 3.
Стратегии компании на рынке направлены на 4 типа потенциальных клиентов:
Стратегия фокусируется на предложении более высокой ценности по сравнению с конкурентами. Факторы выбора четкие и взвешенные. В связи с чем необходимо выбрать ключевые и работать с ними. Сосредоточьтесь на отдельных позициях и развивайтесь в этом направлении, чтобы сформировать уникальное предложение и отстроиться от конкурентов. Из внимания не стоит исключать менее значимые критерии. Поддерживайте их уровень наравне с соответствующими характеристиками конкурентов.
2. Пробующие клиенты: тестируют различные предложения, либо совершают первую покупку.
Задача: облегчить процесс принятия решения. Значимые для категории критерии выбора должны оправдывать ее ожидания и не уступать конкурентам в сравнении.
3. Потенциальные клиенты: текущее предложение не удовлетворяет потребность, либо она не сформирована. Слишком высокая или низкая цена, слишком сложный или простой в использовании продукт, слишком плохое или хорошее обслуживание, неудобная модель либо место продажи, отсутствие инфраструктуры, необходимой для обеспечения сделок и снижения рисков клиента.
Цель стратегии: устранить барьеры на пути решения проблемы или удовлетворения потребности. Другими словами, создать актуальную для ЦА ценность, за счет которой структура факторов выбора упрощается.
4. Нецелевая аудитория: потребность в продукте отсутствует.
Стратегия, направленная на нецелевую аудиторию, заключается в создании для нее значимой ценности. Подход обеспечивает привлечение клиентов из других групп в случае выделении предложения среди конкурентных аналогов.
Для активных пользователей необходимо регулярно обновлять и улучшать продукты или услуги, чтобы сохранять их интерес и укреплять их приверженность бренду. Основное внимание следует уделять качеству продукции и клиентскому сервису. Используйте программы лояльности, эксклюзивные предложения и персонализированные коммуникации, чтобы углублять отношения с этой категорией клиентов.
В случае пробующих клиентов, важно создать положительные первые впечатления, которые могут способствовать превращению их в постоянных покупателей. Обеспечьте прозрачность информации о продуктах, упростите процесс покупки и предложите различные варианты поддержки для ответов на вопросы и решения возникающих проблем. Эффективный онбординг и обучающие материалы могут сыграть ключевую роль в этом процессе.
Для потенциальных клиентов, чьи потребности не удовлетворены, важно исследовать причины их недовольства и разработать целенаправленные решения. Можно предложить адаптированные продукты или услуги, которые учитывают их уникальные потребности и предпочтения. Интеграция обратной связи от этих клиентов поможет оптимизировать процессы и продукты для лучшего удовлетворения их требований.
Стратегия, направленная на нецелевую аудиторию, должна включать маркетинговые исследования для выяснения потенциальных скрытых потребностей или разработку новых продуктов, которые могут стать для них привлекательными. Это может включать разнообразие продуктов, от новшеств до адаптации существующих продуктов с добавлением функций или свойств, которые могут привлечь внимание этой группы.
Внедрение стратегий, нацеленных на разные типы клиентов, требует гибкого подхода и постоянной адаптации к изменяющимся условиям рынка и потребностям потребителей. Ключевым аспектом здесь является использование аналитики для мониторинга эффективности каждой стратегии и готовность к изменениям в зависимости от получаемых данных.
Видоизменение бизнеса, его процессов и компетенций.
1.1. Масштабирование ассортимента;
1.2. Масштабирование территории: выход на новые географические рынки;
1.3. Масштабирование ценности: концентрация внимания на потребности ЦА, а не на предложении.
2. Интеграция: повышение эффективности ключевых бизнес-процессов за счет получения полного контроля над ними.
Цепочка стоимости — совокупность видов деятельности, направленных на создание потребительской ценности.
Цепочка ценности — период от создания продукта до его приобретения клиентом.
2.1. Прогрессивная интеграция: создание или покупка бизнеса, идущего за вами в цепочки ценности.
2.2. Обратная интеграция: создание или покупка бизнеса, опережающего компанию в цепочке ценности.
2.3. Параллельная интеграция: масштабирование бизнеса за счет покупки конкурентов и получения доступа к новым сегментам аудитории.
2.4. Инновационная интеграция: создание или приобретение бизнеса, формирующего патенты, ноу-хау, технологии, компетенции.
3. Дезинтеграция: снижение инвестиций и повышение компетенций за счет потери части контроля. Может выступать в качестве промежуточной стратегии перед этапом интеграции.
3.1. Аутсорсинг — частичная передача функций компании сторонним исполнителям. Требует выстраивания эффективной модели контроля над подрядчиками.
3.2. Франчайзинг — передача прав на воспроизводство успешной бизнес-модели другим предпринимателям. Требует выстраивания модели контроля над партнерами.
4. Трансформация:
4.1. Трансформация компании через создание подразделений, не связанных с текущими клиентами и продуктами и работающих в новых направлениях.
4.2. Трансформация ассортимента заключается в предложении целевым клиентам решений, удовлетворяющих другие потребности.
4.3. Трансформация клиентов — ориентация предложений на новые группы клиентов. Необходимо обладать достаточным опытом работы на других рынках и с другой ЦА.
Дополнительные меры, которые можно рассмотреть для укрепления стратегии роста, включают следующее:
Выделяются приоритетные для удовлетворения потребностей сегменты ЦА. Концентрация усилий на определенных группах позволяет глубже изучить их потребности и максимально полно их удовлетворить. Создают портреты клиенты — персонажей, включающих схожие демографические и психографические характеристики, модели поведения и потребности.
Описываем способы и процессы генерации доходов. Выбираем модель, приносящую максимальную прибыль от взаимодействия с ЦА.
Под точками контакта понимаются ситуации, места и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией (бизнеса, продукта, услуги, сотрудника). В процессе разработки бизнес-модели усилия сосредотачиваются на ключевых точках и их улучшении. То есть точках, в которых потенциальный потребитель принимает решение о сотрудничестве с компанией и становится клиентом. Возможное ключевые точки контакта: сайт, социальные сети, отдел продаж и т.д. Точки соприкосновения вызывают у потребителя различные эмоции при взаимодействии: положительные («вау-точки»), нейтральные («средненькие») и отрицательные. Работа заключается в создании «вау-точек», устранении отрицательных и перевода «средненьких» в разряд «вау».
Наличие партнерской системы повышает эффективность за счет:
Описываем сильные и слабые стороны компании и ее конкурентов, выделяем конкурентные преимущества, значимые для ключевых сегментов ЦА, отличные от конкурентов и входящие в рамки возможностей бизнеса. Стратегия дополняется усиливающими и связывающими конкурентными преимуществами, разрабатывается уникальное торговое предложение (УТП).
При формулировании основного конкурентного преимущества отталкиваются от сути и формата бизнеса. Категория формирует основу ценности для ЦА: уникальные свойства продукта, цена, удобство приобретения или использования и т.п. Такие преимущества трудно перенести на другие направления деятельности при диверсификации. Наличие конкурентных преимуществ, с трудом поддающихся копированию, обеспечивает сильную позицию на рынке и формирует стратегию бизнеса, действующую в долгосрочной перспективе.
Усиливающее конкурентное преимущество — набор преимуществ, усиливающих основную стратегию. Такие преимущества легко переносятся на бизнес, выходящий на новые рынки и сегменты. Примеры: бренд, ноу-хау, доступ к поставщикам и т.д.
Связывающие конкурентные преимущества взаимодействуют с основной и дополняющей стратегиями и имеют отношение к людям: персонал и идеология.
Процессы — связывающие звенья в структуре цепочки бизнес-модели. Они становятся определяющими в формировании уникальной потребительской ценности для ключевых сегментов.
Ключевые элементы, использование которых обеспечивает функционирование бизнес-процессов и делает бизнес-модель успешной. Виды: материальные, финансовые, интеллектуальные (ПО, базы данных, технологии, инструменты), персонал.
Уделяем внимание ключевым затратам, связанным с реализацией бизнес-модели. Описанию подлежат следующие группы:
Ошибки в определении ключевых клиентов и конкурентных преимуществ ставят под угрозу эффективность бизнес-модели.
Анализируется каждая разработанная бизнес-модель:
Выбор альтернативы зависит от отношения к риску и степени неопределенности рынка, на котором компания работает. Критерии оценки эффективности выбранной бизнес-модели:
После подтверждения эффективности выбранной бизнес-модели приступаем к проработке стратегических целей и показателей контроля на каждом из этапов.
Матрица не фокусируется на продуктах или услугах, ценностях клиентов, а прорабатывает бизнес-модель с ориентацией на широкий ассортимент продукции или спектр услуг. Подход предполагает развитие структуры продуктовой линейки отдельно в качестве дополнения бизнес-модели, после описания ее идеи.
В конечном счете, успех бизнеса определяется не столько инструментом формирования бизнес-модели, сколько принимаемыми решениями и принципом их реализации.
Канал Андрея ГусароваПодпишись на регулярный текст от босса и маркетолога. Здесь никогда не будет скучной информации.
Присоединиться
Вы долистали до подвала, вы терпеливый товарищ,
давайте мы ответим на ваши вопросы по телефону
