При разработке стратегий для разных по размеру компаний и рынков не все подходы к построению бизнес-моделей работают достаточно эффективно. Для крупного бизнеса все элементы укладываются в структуру. Однако в отношении компаний меньшего масштаба классические схемы ограничивают возможности. При этом уникальность формируется на степени проработки и качестве анализа и принятия на его основе решений. Для проработки бизнес-модели наравне с Business Model Canvas и Lean Canvas также используют матрицу 8K-матрешка. Матрица выстраивает новую структуру стратегий, отражающих последовательность действий для достижения поставленных целей. Матрешка предполагает придание сгенерированным идеям формы бизнес-моделей. Подход облегчает сравнение разработанных концепций и анализ сильных и слабых сторон. На основе бизнес-моделей разрабатывают финансовые процессы, позволяющие оценить эффект реализации конкретной стратегии. Наличие проработанной бизнес-модели облегчает определение стратегических целей и их перевод в стратегический план.
Матрица состоит из 8 основных элементов: 4 внешних (верхняя часть) и 4 внутренних (нижняя часть). Маленькая «матрешка» размещается внутри большой, дающей комплексное представление о бизнесе и связях между его ключевыми элементами. Компании определяют аспекты сосредоточения усилий (рыночная стратегия) и сценарии развития бизнеса для повышения степени удовлетворенности клиента (стратегии точек роста).
Ключевые элементы:
1.1. Клиенты;
1.2. Доходы;
1.3. Точки контакта;
1.4. Партнеры.
2. Внутренние:
2.1. Конкурентные преимущества;
2.2. Процессы;
2.3. Ресурсы;
2.4. Расходы.
Взаимоотношения с клиентами охватывают блоки «Точки контакта», «Конкурентные преимущества» и «Процессы».
При помощи различных методов (мозгового штурма, визуализации идей, экспертных оценок и т.п.) генерируются, обсуждаются и определяются идеи развития компании с учетом установленных рамок:
После чего выбранные альтернативы разрабатываются на основе 8 базовых стратегий:
Оптимальное количество возможных стратегических альтернатив: не менее 3.
Стратегии компании на рынке направлены на 4 типа потенциальных клиентов:
Стратегия фокусируется на предложении более высокой ценности по сравнению с конкурентами. Факторы выбора четкие и взвешенные. В связи с чем необходимо выбрать ключевые и работать с ними. Сосредоточьтесь на отдельных позициях и развивайтесь в этом направлении, чтобы сформировать уникальное предложение и отстроиться от конкурентов. Из внимания не стоит исключать менее значимые критерии. Поддерживайте их уровень наравне с соответствующими характеристиками конкурентов.
2. Пробующие клиенты: тестируют различные предложения, либо совершают первую покупку.
Задача: облегчить процесс принятия решения. Значимые для категории критерии выбора должны оправдывать ее ожидания и не уступать конкурентам в сравнении.
3. Потенциальные клиенты: текущее предложение не удовлетворяет потребность, либо она не сформирована. Слишком высокая или низкая цена, слишком сложный или простой в использовании продукт, слишком плохое или хорошее обслуживание, неудобная модель либо место продажи, отсутствие инфраструктуры, необходимой для обеспечения сделок и снижения рисков клиента.
Цель стратегии: устранить барьеры на пути решения проблемы или удовлетворения потребности. Другими словами, создать актуальную для ЦА ценность, за счет которой структура факторов выбора упрощается.
4. Нецелевая аудитория: потребность в продукте отсутствует.
Стратегия, направленная на нецелевую аудиторию, заключается в создании для нее значимой ценности. Подход обеспечивает привлечение клиентов из других групп в случае выделении предложения среди конкурентных аналогов.
Видоизменение бизнеса, его процессов и компетенций.
1.1. Масштабирование ассортимента;
1.2. Масштабирование территории: выход на новые географические рынки;
1.3. Масштабирование ценности: концентрация внимания на потребности ЦА, а не на предложении.
2. Интеграция: повышение эффективности ключевых бизнес-процессов за счет получения полного контроля над ними.
Цепочка стоимости — совокупность видов деятельности, направленных на создание потребительской ценности.
Цепочка ценности — период от создания продукта до его приобретения клиентом.
2.1. Прогрессивная интеграция: создание или покупка бизнеса, идущего за вами в цепочки ценности.
2.2. Обратная интеграция: создание или покупка бизнеса, опережающего компанию в цепочке ценности.
2.3. Параллельная интеграция: масштабирование бизнеса за счет покупки конкурентов и получения доступа к новым сегментам аудитории.
2.4. Инновационная интеграция: создание или приобретение бизнеса, формирующего патенты, ноу-хау, технологии, компетенции.
3. Дезинтеграция: снижение инвестиций и повышение компетенций за счет потери части контроля. Может выступать в качестве промежуточной стратегии перед этапом интеграции.
3.1. Аутсорсинг — частичная передача функций компании сторонним исполнителям. Требует выстраивания эффективной модели контроля над подрядчиками.
3.2. Франчайзинг — передача прав на воспроизводство успешной бизнес-модели другим предпринимателям. Требует выстраивания модели контроля над партнерами.
4. Трансформация:
4.1. Трансформация компании через создание подразделений, не связанных с текущими клиентами и продуктами и работающих в новых направлениях.
4.2. Трансформация ассортимента заключается в предложении целевым клиентам решений, удовлетворяющих другие потребности.
4.3. Трансформация клиентов — ориентация предложений на новые группы клиентов. Необходимо обладать достаточным опытом работы на других рынках и с другой ЦА.
Выделяются приоритетные для удовлетворения потребностей сегменты ЦА. Концентрация усилий на определенных группах позволяет глубже изучить их потребности и максимально полно их удовлетворить. Создают портреты клиенты — персонажей, включающих схожие демографические и психографические характеристики, модели поведения и потребности.
Описываем способы и процессы генерации доходов. Выбираем модель, приносящую максимальную прибыль от взаимодействия с ЦА.
Под точками контакта понимаются ситуации, места и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией (бизнеса, продукта, услуги, сотрудника). В процессе разработки бизнес-модели усилия сосредотачиваются на ключевых точках и их улучшении. То есть точках, в которых потенциальный потребитель принимает решение о сотрудничестве с компанией и становится клиентом. Возможное ключевые точки контакта: сайт, социальные сети, отдел продаж и т.д. Точки соприкосновения вызывают у потребителя различные эмоции при взаимодействии: положительные («вау-точки»), нейтральные («средненькие») и отрицательные. Работа заключается в создании «вау-точек», устранении отрицательных и перевода «средненьких» в разряд «вау».
Наличие партнерской системы повышает эффективность за счет:
Описываем сильные и слабые стороны компании и ее конкурентов, выделяем конкурентные преимущества, значимые для ключевых сегментов ЦА, отличные от конкурентов и входящие в рамки возможностей бизнеса. Стратегия дополняется усиливающими и связывающими конкурентными преимуществами, разрабатывается уникальное торговое предложение (УТП).
При формулировании основного конкурентного преимущества отталкиваются от сути и формата бизнеса. Категория формирует основу ценности для ЦА: уникальные свойства продукта, цена, удобство приобретения или использования и т.п. Такие преимущества трудно перенести на другие направления деятельности при диверсификации. Наличие конкурентных преимуществ, с трудом поддающихся копированию, обеспечивает сильную позицию на рынке и формирует стратегию бизнеса, действующую в долгосрочной перспективе.
Усиливающее конкурентное преимущество — набор преимуществ, усиливающих основную стратегию. Такие преимущества легко переносятся на бизнес, выходящий на новые рынки и сегменты. Примеры: бренд, ноу-хау, доступ к поставщикам и т.д.
Связывающие конкурентные преимущества взаимодействуют с основной и дополняющей стратегиями и имеют отношение к людям: персонал и идеология.
Процессы — связывающие звенья в структуре цепочки бизнес-модели. Они становятся определяющими в формировании уникальной потребительской ценности для ключевых сегментов.
Ключевые элементы, использование которых обеспечивает функционирование бизнес-процессов и делает бизнес-модель успешной. Виды: материальные, финансовые, интеллектуальные (ПО, базы данных, технологии, инструменты), персонал.
Уделяем внимание ключевым затратам, связанным с реализацией бизнес-модели. Описанию подлежат следующие группы:
Ошибки в определении ключевых клиентов и конкурентных преимуществ ставят под угрозу эффективность бизнес-модели.
Анализируется каждая разработанная бизнес-модель:
Выбор альтернативы зависит от отношения к риску и степени неопределенности рынка, на котором компания работает. Критерии оценки эффективности выбранной бизнес-модели:
После подтверждения эффективности выбранной бизнес-модели приступаем к проработке стратегических целей и показателей контроля на каждом из этапов.
Матрица не фокусируется на продуктах или услугах, ценностях клиентов, а прорабатывает бизнес-модель с ориентацией на широкий ассортимент продукции или спектр услуг. Подход предполагает развитие структуры продуктовой линейки отдельно в качестве дополнения бизнес-модели, после описания ее идеи.
В конечном счете, успех бизнеса определяется не столько инструментом формирования бизнес-модели, сколько принимаемыми решениями и принципом их реализации.
Канал Андрея ГусароваПодпишись на регулярный текст от босса и маркетолога. Здесь никогда не будет скучной информации.
Присоединиться
Вы долистали до подвала, вы терпеливый товарищ,
давайте мы ответим на ваши вопросы по телефону
